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戳心的話,告訴你為什么90%的中層無法晉升高層?

時間:2019-10-17     閱讀次數:87
過獨木橋,似乎總是人生關鍵節點的呈現方式。




有位朋友抱怨說職業生涯已經到頭了,他掰著手指頭算,十年下來,公司里任職超過五年的25位中層人員里,成為高層的目前只有一位,這個晉升比例遠遠低于10%。


他才40歲,已經站在了自己職業發展的終點,卻還要在這個點上熬近20年!


從中層走上管理層,的確是在過獨木橋。


老胡將中層人員的這種抱怨講給高層聽,想看看這些成功走過職業獨木橋的人們如何看待?


其中一位朋友語出驚人:


“我們自己都是從基層、中層走過來的,但卻清楚地知道,90%的中層都是這樣,他們因為工作資歷、職業化水平、技能經驗等相對突出,得到了提拔,卻難以得到再次提拔,這看似是機會的問題,實則是格局的問題。


他繼續說:


“更為現實的是,平時受到重用的中層人員,其實絕大多數卻是無法得到提拔的,甚至董事會考慮空降人員,也不會將他們提拔為高層,除非公司遇到極大的危機而無人可用。



這兩段話如果讓中層人員聽到,想必大吃一驚,雖然他們嘴里抱怨著上升通道是多么的擁擠,可誰不想更上一層樓呢?


這位擔任高管的朋友,擁有兩個博士學位,曾經在世界500強企業擔任全球部門的負責人,作為國家級人才引進回國,現任某巨型電子制造企業董事副總裁。


他的話雖然看起來很難讓人接受,但細細想來,的確很有道理。


我們將這個話題進行了延續,與26位企業高管進行了訪談,嘗試著回答這些困擾中層人員的兩大問題


>>> 為什么出現職位空缺時,公司寧愿從別的公司挖人來,也不提升自己的中層?甚至這挖來的人過去也是干中層的?


>>> 高層也是中層走上去的,可為什么他們眼里,中層總是這里有欠缺,那里有欠缺?實際上具體干活的都是中層啊。


老胡訪談的這26位高管,幾乎沒有一位在中層位置上任職超過十年,最年輕的才32歲,年長的52歲。可見,是否能從中層走上高層,與你在中層待了多久沒有必然關系,與年齡也沒有必然關系。


多數人都有這樣的感受:


身處中層的時候,的確覺得擔任高層并沒有那么難,但直到有一天,也許是因為機會好,或者是自己的某些特質被公司發現,真的擔任高層職位的時候,再回頭看看自己,看看當下的中層,才發現差異。


而這差異,卻是最說不清道不明的“格局”和“立場”


為了嘗試著將“格局”和“立場”解釋得更明白一些,老胡與26位高層人員一起,從四個具體方面來看“無法晉升”的中層與高層之間有什么區別。


如果你擔任中層已久,專業能力突出,卻始終沒有機會更上一步,反思這四個方面也許能找到答案。


第一
 如何對待利益 


李坤是一家公司的銷售經理,他每年都會跟分管副總爭論一次,那就是進行年度預算管理的時候。薪酬調整方案里,李坤對部門總薪酬包的增額設計是整個公司里最高的,但仍然不出意外地被人力和分管副總給砍下來一部分,雖然還是領先于其他部門,但李坤非常不滿意,總是說:“錢給不到位,我可沒辦法,業績能否達成就不好說了。”


人力就員工激勵方案與他進行溝通時,問他是否關注員工激勵,他的回答是:“我只是個部門經理,又不能決定給員工漲工資,有什么可激勵的?”。


直到有一天,分管副總因為家庭原因準備移民,位置空出來了,所有的人都在提前祝賀李坤,畢竟他的資歷深,又是做業務的,平時敢于跟領導爭執,感覺挺有權威的。


但結果是,公司從競爭對手那里挖來了一位副總,李坤滿懷郁悶地敲開老領導的門,傾訴一大堆苦水。


分管領導還有一個月就要離開了,看著這位業績突出卻桀驁不馴的下屬,指著桌上的汽車模型,微笑著說:“老李,你很優秀,但機會并不僅僅因為努力就會留給你,看這個汽車,明明它是個整體,但你卻總是只看到一個輪子,或者一個車門,從來都沒能好好看看這個汽車是什么樣子。


本來我的提名人選是你,但董事會給出的理由讓我無法反駁,那就是:站在公司系統發展角度的業務領導者。



記住:合格的高層考慮的是整個公司的系統發展,而“無法晉升”的中層總是陷入自己所帶領的某一個團隊的利益;高層考慮整個公司的體制是否能夠讓公司的利潤最大化,而“無法晉升”的中層總是考慮對自己的部門是否公平。



第二
 如何解決困難和問題?


在一個基于問題解決的管理提升項目中,啟動之初就收集到了許多的問題,包括生產、研發、人力、財務、采購、銷售等多個模塊。


當我們把問題整理好,與這些部門負責人進行溝通時,老胡問了5個問題 


1.  這些問題存在多久了?

2.  你是否一直知道這些問題的存在?

3.  這些問題對公司是否重要?

4.  這些問題對你自己是否重要?

5.  為什么一直沒有解決?


多數回答是這樣的:


1.  這些問題至少存在三四年了,甚至從公司創立至今就存在。

2.  知道這些問題的存在。

3.  對公司肯定很重要,如果解決了一定會帶來很多收益,例如成本浪費,解決后的效果是馬上看得見的。

4.  說實話,對我自己沒有太大影響,除非領導將解決它們放入我的績效考核。

5.  忙,而且提過建議,領導也沒有太重視。



看得出來,“無法晉升”的中層們極少有發現問題去組織解決,并且堅持行動的。


他們往往會衡量那些“績效指標”與“時間”的影響,還會注意上級是否關注這些問題。


對于問題,“無法晉升”的中層會提出幾次之后就忍住,問題當作視而不見。


但合格的高層一定會去解決,當然前提是衡量投入產出,如何不損失公司的利益。


第三
 如何對待裁員?


老胡曾經講過一個概念,叫做  “情感強度”是管理者應該重點修煉的一個素質。對于情感強度不強的管理者,無法看待真實的情境,做出的決策和行為往往是個性化,而非代表組織的。


裁員,是一個帶有悲壯、沉重等色彩的詞語。但我們經常說,沒有經歷過裁員的管理者,始終離真正的“管人”還差一步。


因為,它將考驗你的“情感強度”,考驗你與問題面對面的勇氣和能力。



一家企業進行戰略轉移,必須將人才進行優化,市場部要裁掉三分之一的人。


擔任部門負責人的是林力,他手里的裁員名單已經修修改改半個月了,仍然無法做決定,而總經理給他的時間還剩一天。


最后提交的名單讓總經理大發雷霆,指著林力的鼻子說到:“如果是這份名單,那你就把自己裁掉吧。本來可以讓人力按照公司的意思直接給你一份名單,但讓你來擬名單,就是對你的一個鍛煉。我們的裁員并非公司發展不好,而是要進行戰略性轉移,給予了員工很好的補償,你有沒有站在公司立場來做這件事?你的名單里全是年輕人,雖然還沒有產生很好的績效,但他們能學習,能指哪打哪,能去擴展新的渠道。你看看你留下的,全是跟你打拼過來的,已經沒有學習意愿,沒有辦法常駐異地的員工,雖然理解你的情感,理解你對他們的關照,可是我們公司戰略發生變化了,連我這個總經理可能都要一年一半時間在出差,你留他們在總部混辦公室嗎?



記住:“無法晉升”的中層更多地考慮員工對自己而言,“好用”的程度以及相互情感,而合格的高層則有很強的“情感強度”,更多地考慮企業長遠發展所需。

第四
 如何選擇工作機會?


中層、高層都可能會重新選擇工作機會,在這方面有什么不同呢?


其實,中層的擇業機會遠遠多于高層,為什么呢?


1、高層職位需求少,中層職位需求多;

2、高層職位選擇要慎重,中層職位相對寬松;

3、高層沒選好,影響巨大,而中層更多地看專業和帶隊能力,干好活就行;


但正是如此,機會與收益也是矛盾統一的。


中層人員選擇工作,主要看中兩點:發展空間和薪酬。


對于“無法晉升”的中層而言,換個環境,也是獲得更大發展空間的一種方式,但如果本文中前面所講三個問題的應對角度如果沒有改變,依然會有瓶頸。


高層人員選擇工作,則更多地去分析老板(或董事會決策人員)的風格及公司發展前景。


不同的位置決定了不同的選擇觀。


所以,當你還沾沾自喜,覺得自己找工作容易,頭上那個領導要找個副總經理的工作可能要難十倍的時候,必須要潑冷水,要明白,這只是你們層次不同而已。


也許你跳來跳去,還是中層,而他依然是高層。

四個方面的問題,其實就是你如何看待四個詞語:角度、動力、責任和定位。


本文的一些話比較戳心,但其實包含著老胡的希望:企業中更多的中層管理者能站在更高的格局來進行工作,從只看見“面”或者“線”,變得能看見“系統”。


組織里,應該更關注中層干部的培養,因為絕大多數中層干部是從專業人才走上的管理崗位,對于系統化管理理念和方法的缺失,會造成他們思維的局限,從而形成組織里的“陣營割據”。


如果把組織比做一個人,那中層管理人員就是“腰”,腰不好,大腦再好,四肢再強健,也無法施展能力。


需要解釋的是,由于企業規模不同,本文中的高層和中層劃分,其實是系統性負責人和模塊負責人的區別。組織中,中層承擔了上下銜接的關鍵作用,必須對他們進行更多的關注和培養。


通過組織的培養和自身的修煉,希望“無法晉升”的中層越來越少。


任何一個職位,不會因為你已經坐上去了,就與之匹配。管理是最復雜、最有難度的學科之一,任何一個專業人才走上管理層,即使擔任中層,甚至在缺乏培養環境的企業中擔任高層許久,仍然是不合格的管理者。

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